服务的“联想”

　　2005年2月，亚信公司合并联想IT服务业务后首次公布财报，新组建的联想亚信公司为亚信第四季度净收入贡献了760万美元，约占33%，第四季度业绩则为亚信全年净收入贡 献了11%。

　　尽管中国的IT服务市场一直沉寂无声，但新财报无疑也给联想亚信公司新任总裁俞兵带来了稍许安慰。

　　2001年，联想集团在三年战略规划中将IT服务作为除PC的现金流业务和手机的增值业务之外最重要的业务发展方向之一。制定IT服务战略的目的是帮助联想形成规模效应并进入金融和电信等高端行业，以配合硬件产品的销售。向IT服务转型的战略布局对联想集团意义重大，俞兵主动请缨，带着当时主要由公司信息部门(MIS)组成的100多人，开拓新领域。

　　其时，国内的金融、电信等高端行业，多数为国外知名的IT服务厂商占据，他们具备完整的IT专业服务组合，与客户接触前期可以提供IT咨询服务，在实施中可以提供系统集成服务，对于IT系统建设基本就位的客户，部分厂商还提供外包服务。而国内IT厂商大多只是在做低端的硬件集成工作，甚至靠总包商分包的项目得以生存，除去硬件成本外，盈余空间非常有限，专业服务链不完整的“软肋”普遍存在。

　　从整体战略考虑，联想对IT服务进行长期布局。“必须符合联想的产业定位和布局，重点在建立队伍，形成规模。”快速建立从咨询业务到软件开发的完整的IT服务产业链，成为俞兵首要解决的问题。依靠集团资源，俞兵设计了几次成功的资本运作。2002年3月，联想入股汉普，加强管理咨询实力；4月和广州智软宣布成立合资公司，进军保险IT服务业；10月，控股中望，进入电信IT服务业。一年内，联想共投资1亿多元，通过资本运作方式，迅速实现IT服务规模扩张，形成千余人的专业IT服务团队。俞兵说联想IT服务部门已搭建“三横四纵”7个事业部，范围包括咨询、应用实施到集成运营，覆盖政府、企业、金融、电信等领域。

　　在2003年复盘的时候，服务部门出乎意料地“不但达到公司三年规划预期，而且增长率、营业额、亏损状况都符合要求”。实际亏损的数字已经从2002年考核指标的5000多万元缩减到1800万元，和“同胞兄弟”神州数码当时纯软件服务的营业额相当。

　　此时的联想IT服务仍处在投入期，并未实现赢利。

　　亚信的“潜力”

　　不过，联想在2004年的策略调整中，没有完全放弃IT服务业务，而是将IT服务部门从大联想“分离”出来，“用新机制发展新业务”。

　　2004年7月，联想以业务资产和股权置换的方式将IT服务业务主体部分作价3亿元与亚信公司合并。合作使联想IT服务在咨询和集成领域，尤其是电信行业的专业服务能力得到加强。业内专家认为，“赢利能力和融资能力都决定企业的规模。新成立的联想亚信在国内IT服务企业普遍处于‘困难的发展期’时，获得了资金和规模的优势。”

　　国内IT服务有前景，但发展环境并不理想；这其中有市场的原因，也有企业本身的问题。俞兵意识到，是时候“制定适合联想亚信的新发展策略”了。

　　2004年，联想亚信的兴奋点并不在市场份额的增长上，“一方面是业务人才的积累，一方面是运营过程中管理的水平。”俞兵迅速进行了组织结构调整，通过内部集约式的运作在项目成功率、人员利用率和成本优势方面寻找机会。“我们并不特别看重市场份额，市场份额大并不代表经济效益好，规模并不重要，关键是谁更健康。”俞兵要在运营层面与对手较量，比拿订单的成功率，实施项目的成本和内部管理的费用。

　　运作模式上，改变原有的各行业事业部销售、售前、实施一体化的设置，根据职能分工进行横向整合，新成立了行业服务事业部(ISU)和应用服务事业部(ASU)，分别负责面向政府、制造、金融、能源交通等行业的前端客户营销和后端实施，在人员的专业化分工、资源共享、软件开发等能力上进行了合理的配置和定义。公司形成了前端平台负责总体销售、后端共享实施开发队伍的针对每个行业提供应用解决方案的全新布局。

　　新的机制使调整后的业务团队分工细致，原有重点行业的共享能力和软件开发能力得到加强和巩固，有利于联想亚信将资源投入到新的战略重点上去，赢利能力进一步提高，2004年，营业额5.48亿，增长30%以上。

　　具备潜力的同时，也要有发挥潜力的机会和条件，“独立运作使联想亚信获得了灵活的机制，可以更好地获取资源，加强与亚信的协同效率。”俞说，技术人才和资金为企业发展积累了潜力，企业之间的合作则带来发挥潜力的机会——联想亚信在成立之后的首个季度，实现了第一次赢利。

　　差异化思维

　　在联想IT服务时代，IT服务部门战略重点在金融、电信等领域，在经历了联想IT服务业务的建立和发展阶段之后，俞兵认为，“IT服务企业单纯追求规模势必对未来的发展造成影响。”必须寻找国内企业有突出赢利模式的优势领域。现阶段，联想亚信要采取“和目前自身状况相匹配”的战略。

　　“如果条件和别人不一样而战略和别人一样，那战略一定是错的。”俞兵认为，要想在IT服务业有所突破，首先要确定企业的战略——就是选定目标市场和产品，认清与谁竞争，核心竞争力是什么？在客户市场的选择上，联想亚信也有自己独到的观点，那就是“清晰定位”，与国际厂商竞争要在客户选择上进行区隔。

　　国外企业虽然依靠全球资源在国内市场有所突破，但基本都处于投入阶段，在一些垄断集中度较高的行业，如政府行业、烟草行业和电力等，国外厂商仍然在艰难地开发市场，而国内IT服务厂商通常与这些行业有着千丝万缕的关系，能够真正理解国内市场的需求和企业的“病痛”。联想亚信将在本土厂商有优势的领域如政府、制造等领域做深做透。

　　联想亚信将竞争压力比较大的业务规模压缩，将营业额增长重点转到有竞争优势、赢利能力强的政府、制造业和安全服务等领域。把原来与国外厂商在电信、金融等领域的“以占领市场”为主要目标的“正面竞争”，调整为“在部分优势领域竞争和部分领域合作”的“差异化竞争”。

　　经过调整，联想亚信在电子政务领域拿下了“北京网上审批”项目二期工程以及国资委、北京市交通委的若干项目，并在银行核心业务系统市场排名第一，2004年销售收入比2003年同期提升近50%。

　　国内市场的“个性化”，正是国内企业的优势。一方面建设高效的运营机制，发挥强势领域的实力，以差异化策略避开冲击，更好地生存；另一方面与国外企业保持竞合关系，更多地采取合作方式，而不是正面竞争。

　　融合难题

　　2005年被定为联想亚信的“运营年”，一直为业内所担忧的“文化融合问题”似乎并没有给经历了多次并购与整合的联想亚信带来太多困扰。

　　目前公司各块职能平台，包括行政、财务、HR等都已经顺利过渡，联想亚信也已经完成新公司的注册。

　　回忆当初和杨元庆一起为联想IT服务制定了“开放包容”的文化定位，俞兵说：“就是考虑到未来IT服务业务的文化塑造要适合IT服务的特点，而不是与PC业务保持步调一致，采取刚性的企业文化。”这与亚信的“服务文化”比较一致。在融合过程中，让联想亚信与亚信文化的双方团队都迅速适应变革并快速投入战斗。俞兵采取“充满信任和宽松”气氛的“成人管理”。

　　联想亚信希望在一年内能通过整合资源方式进入软件外包市场，以验证联想亚信在品牌、软件开发和资本并购方面的实力。