江苏:改革焕发艺术生产力 发展先进文化

　　编者按：“十五”期间,作为经济强省的江苏，各项经济指标和社会事业发展均处于全国领跑地位，与此同时，“把江苏建设成为与经济发展相适应的文化大省”已成为全省上下的共识。在“两个率先”的大背景下，科学发展观和“三创精神”正逐步成为江苏人民新的精神价值观，文化建设开创出崭新天地：文化体制改革不断深入，精品战略成效显著，文化产业不断发展，公共文化服务方式创新模式更加贴近百姓。我省文化大省的建设者们正以豪迈的热情和时不我与的紧迫感，不断焕发出创业、创新和创优的文化力，谱就出一曲文化与经济相互激荡、交融发展、和谐奋进的交响曲。

　　文化体制机制的改革和创新，是一个厚重的话题，也是一个事关能否焕发艺术生产力的现实问题。

　　看过昆剧《1699·桃花扇》和京剧《西施归越》的观众，感叹这两年演艺集团精品创作的崛起，这些作品注入了很多创新元素,令人耳目一新。艺术作品的变化来源于创作者心态的变化，而人的变化又源于体制的革新。这两部戏其实是省演艺集团改革成果在舞台上的精彩呈现，也是我省文化改革的一个经典缩影。它诠释了一个道理：是改革让艺术焕发了活力。

　　创新文化理念催生发展新格局

　　加强文化体制改革，首先是政府转变职能。政府从办文化向管文化、从管具体向管宏观、从着眼小文化向发展大文化转变，为全省文化建设提供优质服务，创造良好环境，政府成为改革有力的扶助者、促进者。

　　2001年起，我省积极整合文化资源，组建文化产业集团。目前，我省已有广电、出版、演艺、新华报业等8个大型文化集团，其中省级集团5个、市级集团3个。集团走规模化、集约化经营之路，资源的重组效应、整体效应和互补叠加效应已逐步显现。

　　同时，政府全方位创新文化投入、运行机制，改革文化单位的拨款制度，变“人头费”为“项目费”，变“养人”为“养戏”，变事业拨款为替剧目、替演出买单，同时增加奖励，“以奖代拨”，“以奖代投”。积极探索公共文化产品政府采购制度，通过演出补贴与订购的方式，与文化经纪公司合作，引进并低价位推出优秀文化产品，满足社会公众文化需求。

　　政府对转企改制单位并不是撒手不管。演艺集团改制以后，省委、省政府对离退休人员实行经费单列；(下转A4版)

　　(上接A1版)以政府采购、奖励、演出补贴、贷款贴息等方式逐年加大了对艺术生产投入，以政府订购方式鼓励做好公共文化服务、创演新戏、下基层巡演，为省昆剧院设立每年200万的昆剧专项资金。省昆排《桃花扇》时，政府预支250万给剧团，承诺《桃花扇》只要演满200场，这250万将作为政府补贴，不用还款。为鼓励昆曲多演出，昆剧院团每演出一场戏，政府还补贴5000元，多演多补。

　　改革的魔棒“点化”舞台巨变

　　省昆剧院幽静的院落近来变得“喧闹”起来，演员常常从早上8点一直排练到夜里一两点。

　　“为昆曲加班加点，这在过去简直没法想象，是改革让这一切变成了现实。”省昆剧院院长柯军深有感触。

　　该剧院《1699·桃花扇》和《牡丹亭》两部大戏的演出日程已从今年9月排到了明年。

　　让我们把日历翻到2005年1月1日：省演艺集团实行全面转企改制，集团所属京剧院、昆剧院等11个门类的文艺院团由事业单位转成了企业。以往演员不演出也照样能吃“大锅饭”，如今则实行“多演多得、优演优酬、不演不得”的新机制，演员的工资奖金全部与演出实绩挂钩。制度变了，演职工观念也变了。过去是“要我干”、“等我干”，现在变成了“我要干”、“抢着干”，集团内出现了抢排练场、抢剧本、抢演员的景象，创业、创新、创优意识在各院团蔚然成风。

　　改革的另一举措是不拘一格选人才，演员只要有“真玩意”，就能被破格任用。李洁、柯军、周东亮等一批中青年“梅花”成为台柱，《桃花扇》主要角色平均年龄只有１８岁。省歌舞剧院业务考核动真格，从全国各地外请专家评委，杜绝内部操作和特殊“照顾”。

　　改革的魔棒“点化”了舞台巨变。今年1至6月，集团公司演出共计2007场，较改革前的2004年同期增长了1200场，主营业务收入较去年同期增长34.7%。改革之前，演职人员人均年收入为1.68万元。如今，人均收入在普遍翻番的基础上，以绩效拉开档次，像李洁、李鸿良等担纲主角的优秀演员，年收入可达8—10万元。

　　“下一步，演艺集团要进行股份制改革，打造成为真正意义上的市场主体。”集团总经理顾欣向记者介绍，今年3月，演艺集团联合上海通达能源集团公司以及多家战略投资者，成立了江苏演艺文化产业股份有限公司，实现了跨地域、跨行业的资本联合，通过投资主体多元化，为艺术生产注入新的活力，为演艺业的发展开辟出更为广阔的空间。

　　打造中国书业现代连锁品牌

　　随着图书市场的放开，作为图书消费大省的江苏，成为兵家的必争之地。

　　面对竞争，唯有靠改革突围。2004年下半年，作为全国第一批发行改革试点单位、全国第一批文化体制改革试点单位，江苏新华发行集团公司全面推进事转企。江苏省新华书店集团有限公司是集团核心企业，下属８１家全资子公司和３家控股子公司，母子公司间以资产为纽带，统一发展战略，实行集约化经营，一体化管理，初步具备了现代企业制度的架构。

　　在母子公司的架构下，集团公司对内部实行了机制改革，建立了干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低的管理机制，大大提高了员工的责任感和积极性。同时，集团创新业态，建立采购、销售、营销策划、配送、信息、市场开发服务、结算等7大运营中心，完善连锁经营信息网络系统，包括总部核心系统、门店销售管理系统、网上数据交换中心、电子商务平台等，成为全国最大的出版物连锁集团之一。与此同时，他们建立了全国一流的物流基地。位于南京新港的新华发行集团物流基地，仓储面积10万平方米，备货品种超40万，年收发码洋超100亿，这里先进的物流信息管理系统、自动化分拣和传输系统，能把全国各地运来的图书以最快的速度配送到953个连锁门店。

　　现代连锁经营产生了明显的“规模效应”：2005年，集团实现总销售75.08亿元，比改制前（2003年）增长11.86%；利税4.09亿元，同比增长24.3%。

　　江苏新华发行集团公司总经理、党委书记张佩清充满雄心。她说：“我们既要保住新华书店这一金字招牌的市场主体地位，又要以新型连锁业态打造中国书业沃尔玛。”

　　招商、贷款、股份合作——创新投入机制新模式

　　如果说省演艺集团、新华发行集团像航母，那么江苏各地文艺院团就像一条条小舢板，通过开展社会化运作，改革投入机制，壮大实力，竞逐风流。

　　无锡市歌舞团荣获国家舞台艺术精品工程的舞剧《红河谷》总投资320万，其中引进外资100万，政府部门投入100万，向银行借贷100万，20万由剧团自筹。该歌舞团团长刘仲宝说：“这次银行介入《红河谷》，不仅是一种投资机制的改革，也是一种新的市场营销手段，给观众一个信号，说明我们对这个戏有充分的信心。”据了解，《红河谷》自2004年8月首演以来，已演出136场，票房收入750万元，早在去年3月就已把银行贷款和外资还清。

　　苏州昆剧院招商引资，开展社会化运作，利用名人效应和海外资金，创新剧目生产与营销。青春版《牡丹亭》和《长生殿》已吸引境外投资1600万，苏昆与台湾跨国公司“趋势科技”进行股份制合作，成立了“昆曲遗产传承中心”，把昆曲推向海内外舞台，今年这两部戏的“历史文化名城行”和“全国名校行”与海外演出计划已全部排满。苏昆走出了一条将内外部生产力结合起来共同保护昆曲遗产的新路子。

　　南京市越剧团通过“文企联姻”，与江苏文化传播公司进行股份制合作，重排《柳毅传书》。在政府投资30万元的基础上，南京市越剧团以剧目、演员、设备等入股，江苏文化传播公司以30万元入股，并负责该剧的宣传营销，演出收入按比例分成。这种股份制合作，不仅解决了《柳毅传书》排戏时的资金缺口，而且帮助该剧迅速打开市场，使这出40年前的经典剧目重新焕发青春，并创造了良好的经济效益。

　　一位文化专家认为，政府对于文化的支持只能是一种搀扶，文艺院团要想真正有生命力，最终还是要靠自己的力量闯市场，这样才能走得远飞得高。